Paul est brillant sans aucun doute. Il dirige la filiale française d'un groupe d'envergure européen. Ça se passe bien. Sa structure se développe au sein de son groupe actionnarial. Celui-ci le laisse d'ailleurs tranquille et assez autonome, les "KPI", les indicateurs financiers et opérationnels sont au rendez-vous. La confiance est en place. Paul dit facilement qu'il a installé autour de lui une équipe de direction au top. D'ailleurs, il s'est entouré petit à petit des meilleurs. Il dit qu'il ne pourrait rien faire sans elle. Leurs KPIs sont au rendez-vous. La confiance est en place. Parfois, surtout après un coup de mou, une journée au vert, un restau tous ensemble pour fédérer l'équipe -d'ailleurs, ils n'ont pas le temps de bien plus pour sortir la tête du guidon-, et cela suffit à resserer les liens pour affronter la prochaine tempête. Il y a par contre bien quelques indicateurs qui pèsent sur ce tableau (et sur la bottom line financière d'ailleurs) : Un turnover élevé par ici, "mais bon, c'est aussi le marché qui est comme ça", Des silos un peu trop marqués par là, et de la défiance un peu toxique à certains endroits. Et Paul partage ce constat avec son équipe de direction : "il faut qu'on forme le management intermédiaire". "Il faut les aider à davantage jouer collectif, à mieux comprendre les enjeux à la clé, pour les aider à ainsi mieux s'entre-aider". Le truc, c'est que quand on pose la question aux managers, de ce qu'ils pensent, eux: Ils voient la réalité complexe du terrain, Ils voient des agendas et attentes variés, parfois contradictoires, qui viennent "d'en haut" ou de leurs pairs, Ils voient les écarts des attentes entre générations qui se creusent fortement, et pour lesquels ils se sentent démunis, Ils voient le contexte transformatif dans lequel ils baignent en permanence et qui accélère la fragilité de leurs propres collaborateurs, Ils voient la quête insatisfaite de sens: la leur et autour d'eux. Que ce soit du côté de Paul et son codir, ou de leurs équipes, quand la question est posée de ce qui serait à faire, en vrai, il y a un peu 3 natures de réponses : 1. Paul a raison, il faut que l'on accélère la formation du management intermédiaire, 2. C'est pas une formation, c'est une transformation culturelle dont on a besoin, en particulier dans cette période ou les personnes sont fragilisées. 3. On y arrivera jamais vraiment, d'ailleurs, ça a toujours été un peu le serpent de mer ce sujet. Et vous qu'en dites-vous? Pensez-vous que cela soit possible? On en reparlera ici, pensez à vous abonner : https://lnkd.in/dcgZa4Qi #management #leadership #lien